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正文

运用管理会计探索推进业财深度融合管理创新实践

摘要:大庆油田第二采油厂近年来紧跟形势,探索管理会计工具应用,推进管理会计体系建设,通过建立标准成本管理体系、强化全面预算管理、实施综合挖潜战略成本管理、开展 EVA 要素管理等诸多举措,同时推进会计信息化建设, 编制应用管理会计报告,营造积极向上的团队文化,强化财务人才队伍建设,大力培养管理会计人才,打通整合业务与财务流程,实现业财融合,在油气开采企业管理会计应用方面取得成效,探索出财务与业务深度融合的管理方式与方法。
关键词:管理会计;管理会计的应用;业财融合
一、引言
       大庆油田有限责任公司第二采油厂是大庆油田的主力采油厂,地处大庆长垣萨尔图油田南部(以下简称萨南油田),开发面积 182.85 平方公里,地质储量7.2898 亿吨,现有员工 12414 人,有 24 个大队级单位,基层小队 240 个,固定资产总量为 301 亿元人民币。自 1964 年 11 月建厂以来,原油产量连续 30 年保持在 900 万吨以上高产稳产,并在 1000 万吨以上稳产 13 年,截止 2016 年底,累计产油 4.41 亿吨,占同期大庆油田总产量近五分之一,特别是“十二五”以来,全厂干部员工攻坚克难、矢志稳产,连续四年实现原油产量递增,使稳产水平保持在 720 万吨以上,为大庆油田持续稳产和国家能源安全,以及地方经济发展做出了突出贡献。近年来,结合本厂实际情况充分利用管理会计工具,在全面预算管理、战略成本管理、EVA 要素管理、目标成本管理及项目投资决策管理等方面大力探索实践,保障了生产经营各项工作的顺利开展,促进管理水平和质量效益的提升。基于此,本文就应用管理会计推进业财深度融合的管理背景、管理理念和主要做法、实施效果,以及形成的启示与建议等进行归纳并深入探究。
二、应用管理会计推进业财深度融合管理背景
       大庆油田是我国目前最大的油田,也是世界上为数不多的特大型砂岩油田之一,在经过了半个世纪的高速高效开发后,正面临着产量递减、成本攀升、油价低迷等效益难题。对于油气生产企业来说,要想完成效益目标,最有效的手段就是控投资、降成本、提效率,而在产量与效益双重压力的形势下,在业务部门与基层单位间由于工作职能与工作性质等因素,依然存在着管理目标不一致、数据信息质量与时效性低、客观上的发展不均衡等的具体问题,归其根源一是企业管理水平的提升与企业规模的扩大不成正比,二是企业管理效率的提高与企业管理任务的日趋加重不相匹配,三是企业管理模式的进步没能与时代技术发展同步。在大数据与 “互联网+”的时代下,巨量的信息资源如何为企业制定发展战略、提供决策依据与改良企业治理等任务服务,必须引入管理会计理念与工具方法, 通过标准化、信息化、专业化地推进业务与财务深度融合,以谋求企业管理效率的改良提升。
(一)应用管理会计推进业财融合是提高决策水平的需要
当前,企业管理已进入由经验判断向战略决策转变的阶段,择优决策和战略决策成为现代管理的突出特征,一个重要的代表就是不是凭经验、凭感觉,而是依靠多元、动态、系统的决策过程。更强调运用技术手段和翔实的数据进行更加科学、系统的预测和分析。在这个过程中,既突显了财务工作的重要性,也对业财融合提出了紧迫要求。财务管理不能仍停留在事后反映的层面,而要具有前瞻性、创造性,实现由传统的计量价值模式向“计量价值+创造价值”模式转变, 由传统的财务反映功能向“反映+分析+参谋”功能转变。实现这一转变,首要的就是要用好管理会计工具,把管理会计作为财务管理转型、推动业财融合的有力抓手和必然选择,逐渐从基础核算中脱身,更多地参与到业务运行和管理中,参与到分析决策中,以建立“互联网+”和“大数据”时代背景下的新财务管理模式。
(二)应用管理会计推进业财融合是提升治理水平的需要
       企业规模越大、内部职能分工越细,就越容易形成管理壁垒,各职能部门受管理目标差异的影响,往往从自身需要出发,做出方便本位但有碍整体效率的事情,增加企业的运作成本,造成管理错位和脱节,协调难度大,推进效率低。在企业内部业财关系上,这种矛盾表现得愈加突出:业务部门以财务太专业为借口,或者假借管理层“上谕”,绕过或者无视财务管理规定;而财务人员则手捧风险控制的大旗,以制度规则和监督为由,对业务活动进行干涉等,使业务与财务之间形成掣肘,不能达到和谐统一,强强联合。这就需要财务部门转换传统后台职能部门的观念,以及以我为主的强势做法,增强主动服务、真心服务的意识,将管理会计融入到业务管理中,嵌入业务全过程,全方位协同,消除业财壁垒,实现有序衔接,方能为企业发展贡献更大的价值。
(三)应用管理会计推进业财融合是改善经营环境的需要
从外部环境看,全球经济进入增速减缓、结构转型的阶段,自 2014 年国际油价迎来断崖式下跌,油田企业面临着巨大的成本效益难题;营业税全面改征增值税,税收模式和税收环境发生翻天覆地的变化,企业要将涉税管理从企业内部向外部价值链延伸,税收等行政监管也逐年加强。从内部环境看,企业风险管控越来越摆上重要日程,需要财务管理对企业生产经营主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督,并延伸到业务活动的全过程。要达到这一要求,就要加速财务管理与业务管理有效融合的进程,增强管理功能,形成管理合力,支撑各类业务的健康发展,提升企业综合素质和核心竞争力。
(四)应用管理会计推进业财融合是破解效益难题的需要
       近年来,随着开采难度的加大,第二采油厂生产成本逐年攀升。从 2012 年的 65.74 亿元增长到 2016 年的 84.73 亿元,年均增长 6.55%,其中:折旧折耗年均增长 12.13%;操作成本年均增长 2.8%;桶油操作成本年均增长 4.46%。随着生产保障投入逐年增大,成本形势逐年严峻,生产资金需求与成本预算矛盾日益突出。要有效增强成本管控能力,把有限的资金用出最佳的效果,再延用以往那种单纯靠管、靠控、靠压的方式,再延用以往财务部门一头独大、大包大揽的习惯,很难有大的作为,必须通过业财融合,形成齐抓共管、上下同欲之势,把成本控制的理念、方法、措施时时融合在具体业务管理之中,才能见到意想不到的效果。
       综上所述,推进管理会计体系建设,深化业财融合,既能带动会计工作改革,克服单纯核算与监督、职能狭窄的问题,又能将会计工作深度融入于业务运行之中,使管理会计工具成为企业管理的一个通用方法、有效方法,成为企业管理科学化、精细化的有效手段。它代表了财务会计业务发展变革的方向,适应了企业进步的需要,意义重大,必须摆在突出位置,全力推进落实。
三、应用管理会计推进业财深度融合管理理念和主要做法
(一)应用管理会计推进业财深度融合管理理念
       中国石油天然气集团公司 2009 年工作会提出了“保增长、抓重点、增资源、调结构、强基础”的基本思路,要求“坚持把低成本发展作为一项长期性战略任务着力抓好”。为了实现这一目标,集团公司提出财务管理要“加快推进管理方式想集约化、精细化转变”。集团公司总会计师刘跃珍在 2014 年提出:要强化财务分析,促进业财融合,还应注重解放思想、开拓思路、讲求方式方法, 通过生产技术与财务管理相结合,形成成本管控的合力,加强对生产成本的控制,实现降本增效的目标。进而,2015 年,第二采油厂财务工作会议上提出, 财务转型要成为企业转型升级的“推进器”,管理会计在“互联网+”与大数据时代下担当着时代重任,要以“三三制”构建管理会计人才能力框架,并且结合管理会计体系建设在企业的实践,提出管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。
       在管理会计的核心理念中,价值的创造与维护是最为重要的两点,所以管理会计成为了企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。通过运用一系列专门的方式方法,收集汇总、分析和报告各种经济信息,借以进行预测和决策,制定计划,对经营业务进行控制,并对业绩进行评价,以保证企业改善经营管理,提高经济效益。在转型时期,企业的内外部环境正在倒逼企业寻找更为有效的财务模式,财务组织需要成为衔接企业战略、运营与绩效的桥梁纽带,开展企业整体资源配置、并进行准确衡量、全程控制和监督,以确保企业价值链的可持续发展,提升企业的综合竞争力。而这些要求正是管理会计服务的宗旨和致力追求的目标,管理会计是实施财务转型升级的重要工具。
       财务转型最核心的是财务人员的转型。在当前,财务管理人员创造价值的战场已经转移,战略决策支持和运营过程管理与控制才是最产生价值的领域。对于面临转型或正在转型油气生产企业来说,培养符合以上要求的建设高素质的管理会计人才队伍,参与企业经营管理,进行财务与业务深度融合,为企业经营管理提供正确及时的决策信息,实现企业战略目标显得尤为重要与迫切。第二采油厂紧密结合油气开发规律和集团公司内部单位实际,围绕生产业务与财务管理的工作交互,普及推广管理会计知识与管理会计工具运用,并且在财务系统确定了以“开源保稳产,降耗促达标”为工作思路的财务文化管理核心理念,体现与融入了企业战略规划目标和财务与业务深度融合的要求。
(二)应用管理会计推进业财深度融合管理主要做法
       推进业务与财务融合,首先要进行组织架构调整。按照国家财政部、集团公司和油田公司的要求,第二采油厂确立了争取在 3 至 5 年之内建立起与油田和厂管理体制机制相适应的管理会计体系的目标。受国有企业组织人员机构统一控制,增加改变机构编制存在较大困难的影响,在完善组织架构上主要采取了调整职能、岗位兼职的措施。一是在内部结构上,厂财务资产部划分财务会计核算组与管理会计组,由财务会计核算组负责成本、收入、投资、税收、报销等业务核算,由管理会计组负责预算、分析并担任管理会计重点项目实施。财务会计核算组与管理会计组承担不同职能,分享数据信息,同步运用管理会计工具方法,推进业务与财务的深度融合。二是在职责上,财务系统重新划分岗位职责,由具体业务划分核算岗位转变为核算岗位兼任项目分析职能,依据不相容岗位相分离原则安排重点项目,年度制定工作要点并严格执行考核奖励措施,由基层管理会计作为财务主管负责审核、报告并参与基层单位生产决策;有效激发财务人员与业务人员创新创效、财务转型以及业财融合的积极性和创造性。同时,还要实施业务流程再造与重组。按照企业战略与财务战略和转型发展的要求,全面考虑组织功能约束因素、业务关联度以及与企业管理适应问题,统一协调各业务流程的规划、设计、重组、运行以及相关权责、职能、程序等环节,根治业务相互脱节、业务流程不闭环、人为控制、扯皮推诿等弊端,消除非增值环节,实现企业生产经营活动的全业务流程协同高效运行,提高管理效率、降低运行成本。
       业财融合一体化是以业务活动驱动财务管控、财务管控倒逼业务规范。因此,要实现业务财务融合一体化,需要以“业务事项”为载体,以计算机、互联网为环境,应用先进信息技术,将信息系统功能深入业务前端并覆盖业务全流程,按照一定运行规则,以业务流和数据库为纽带,实现“五通”:一是强化财务政策沟通。财务作为企业经营与管理的枢纽,与职能业务部门加强沟通协调, 统一制定经营政策,将管理会计思维与管理模式扩展到企业经营的全方位。二是强化设备设施联通。充分利用机关与基层单位的专业技术优势,加强资源、设备与资金流转联通与整合,并给予充分的政策支持,凝聚力量办大事。三是强化数据信息畅通。建立内部模拟市场核算机制,构建设备物资流转平台,强化内部劳务结算,激发企业内部各项业务的工作热情与积极性。四是强化资金预算融通。健全激励与约束机制,建立财务与业务相一致的经营愿景目标,充分沟通、精打细算,合理利用有限的预算资金,充分保障生产、保障经营、保障民生。五是强化干部员工心心相通。在厂全面推进开源节流降本增效与管理提升工作的实践中,突出党政工团齐抓共管,引领带动全体干部员工共同参与,凝聚民心、汇聚民智,传递责任与压力,凝聚形成整体合力。
       从方法论的角度讲,在应用管理会计工具上,按照上述方向和方法,由厂财务资产部牵头,以厂作业区财务资产系统为主线,以各业务部门和所属单位为使用主体,大力推进管理会计工具的应用,重点把握好以下几个环节,使应用过程增强科学性。首先,要注重管理会计工具的筛选优选。确定了三个方向:一是运用管理会计方法进行预测和决策。如进行本量利分析,预计和推测未来销售、利润等变化趋势和水平;进行项目投资可行性分析,通过净现值、回收期等指标, 为项目投资决策提供科学的依据。二是运用管理会计方法进行经济过程控制。如通过全面预算管理,将企业各项经济活动进行控制,对预算执行偏差进行分析, 及时采取措施进行调整和改进,确保生产经营活动有序进行。三是运用管理会计方法强化绩效考核。通过责任会计制度,对企业内部单位或个人进行业绩的评价和考核,明确责任,总结成绩和不足,从而采取相应的奖惩措施。同时,要做好工具使用的优化设计。以业务财务融合一体化为基础,协同建设“财务管理、业务管理、智能办公、决策支持”系统,分步推进各系统、各模块建设,特别是建设好以实施全面预算管理、综合挖潜战略成本管理、EVA 为核心的价值管理,以及标准成本管理等财务管控系统,充分发挥各模块功能,形成动态监测、实时分析、行业对标、节点考核、绩效评价、风险预警等全过程管控,确保综合信息共享,推进业务财务深度融合,促进企业改善管理、提高效率与效益。
1、建立标准成本管理体系
第二采油厂制定了企业运营管理成本标准,以“调控成本总量、监控业务分项、严格标准体系、实现集约高效”为目标,以作业标准和动因分析为基础,对生产经营活动的资源耗用状况进行定性定量分析,建立了涵盖企业生产经营管理主要环节的标准成本体系。
以标准成本为依据,预测成本需求、编制成本预算、控制成本支出、分析成本差异、优化作业活动,将成本管理责任向一线延伸,加强事前、事中、事后的全过程成本管理,还根据作业设计和物价水平变化情况,定期对标准成本体系进行修订,实现了成本预算管理从历史成本法向零基预算法转变,完善了企业技术经济标准体系,有效深化、细化了预算管理,为企业厉行节约、降本增效、缓解经营压力提供了重要保障。激发了成本管理责任单位的积极性,实现了成本管理由总额控制向分项控制转变、由结果控制向过程控制转变、由财务部门为主控制向财务与业务部门共同控制转变,提高成本管控的深度和细度。
       目前,第二采油厂已建立了自 1996 年至今的 63 类台账,对 215 个预算控制项目的标准成本每年进行修订,并依此编制财务预算,实现了预算制定日趋合理、与业务对接日益紧密。在预算制定上,每年平均压减预算需求 6.8%;在预算执行中,年均压控年度预算 1.4%。不仅满足了生产经营需要,更使预算控制扎实高效。
2、实施全面预算管理
      第二采油厂以全面预算管理为指引,努力促进财务工作的转型,形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式。实行开源节流降本增效工作方案与全面预算管理联动的工作方式,健全完善财务预算管理体系,成立预算管理委员会,通过目标分解、经营预测、成本控制等多种方法的有效应用,提升了财务管理工作的针对性和时效性,实行“全面规划、全面控制、全面考核”,制定预算管理办法,完善预算管理流程,确定“自下而上、自上而下、上下结合”的预算编制流程,充分发挥预算资源统筹调控的作用,积极推动财务预算与业务预算的有机融合,推行业务预算的全链条管理,细化业务预算实施阶段,坚持“保、控、压” 相结合,将预算管理由事后控制转为事中控制,动态监控业务预算执行,预算管理更加科学精准。
      加强现金流量预算管理,对现金流量预算实行月预算、旬调度、日安排,即按月编制流量预算,按旬上报资金需求,按日进行资金拨付,并实行“零余额” 管理,实现现金流量预算与会计核算的紧密结合,与生产经营计划的有序衔接。近年来,第二采油厂加强资金流管理,资金计划执行控制指标始终位于油田前列。2016 年,在油价低迷大庆油田整体亏损的情况下,萨南油田贡献净现金流量 82.81 亿元。
       加大预算执行的考核力度,制定了预算执行重大偏差报告制度和考核制度, 对重大偏差事项进行了界定,明确了偏差事项报告的条件、报告要求以及考核规定。加强预算执行动态分析,及时跟踪内外部经营形势和本企业经营状况的重大变化,增强了预算的预警水平和管控能力,近三年,年均超额完成利润 3.4 亿元,圆满完成了历年的经营业绩考核指标。
       搭建财务规划预测模型,测算模拟公司与厂未来核心财务指标,合理控制资金投入和资本成本,满足优势化管理需要。建立基于利润总额和资产负债率的投资能力测算模型,从财务角度对年度投资计划提出意见和建议,加强投资计划与财务管理的衔接。开展化学驱区块成本效益分析,目前已对全厂 17 个水、聚、三元区块的全生命周期进行了成本效益分析,最长时间跨度达 22 年,占全部开采区块范围的 25%,涵盖全部有代表性的重点区块,为油田开发部署与投资决策的合理高效奠定了基础。
3、完善综合挖潜战略成本管理
      财务管理工作在现代企业管理中具有价值管理和综合管理的特征,而管理会计职能表现得尤为突出,它通过价值形式,打通融合业务流程与财务流程,采用统一的量度,围绕资金运动,将企业的一切物质条件、生产经营过程和经营成果合理地加以规划和控制,第二采油厂以此为契机,创新开展了成本效益综合挖潜工程。
    “成本效益综合挖潜工程”贯彻战略成本管理的思想,运用系统工程理论, 按照分解—集成思想,利用分析、综合、试验和评价进行反复迭代、演化推进。它是以全面预算和资金管控为龙头,建立完善财务经营政策、制度和体制机制架构,确保业务与财务链条横向互通、纵向延伸,全生命周期有效受控;它是以建设示范基地为引领,开拓创新,确立“一体化推进抓统筹,专业化推进抓修保, 系统化推进抓管控,立体化推进抓节能,精细化推进抓对标,全员化推进抓创效”的“六化六抓”总体思路与方法;它是以管理会计思维组织开展,坚持顶层设计、源头参与,业务主责、过程管控,文化传承、正向激励,构建了集成从地下到地面、从技术到管理、从生产到经营的全过程、全价值链、全要素一体化综合挖潜模式。在此基础上,又通过“领导带动、系统联动、上下互动、创新驱动”等举措,形成了党政工团各司其职、密切配合、齐抓共管,基层单位勇于担当、积极作为、严格执行,岗位员工群策群力、全员参与的工作格局与机制,实现了管理提升、开源节流降本增效的目标。
       强化综合挖潜战略成本管理的理念与实践,要求财务部门与业务部门充分结合,从价值链源头抓起,对历史数据进行分析、解释、论证,主要围绕勘探开发、产能建设、材料供应、油田管理等企业基础活动,以及人力资源、经营计划、基础设施、生产保障等支持活动,从对成本影响比重较大、可控程度较高的环节入手,逐年制定《开源节流降本增效工作方案》,将降低成本水平与企业价值增值作为双重目标统筹推进,引领成本效益综合挖潜工程推进实施。这项工作得到了所属各单位的积极响应,在内部掀起了控本增效的热潮。各单位按照活动要求,优化战略成本配置,进行全过程成本控制,加强职能行使过程成本控制与经营风险成本防范,价值管理逐步细分落实到小队班组、单台设备及岗位个人, 认真梳理业务和子活动,明确子活动成本控制目标,深入挖掘控本增效的有效途径,实现成本降低目标。财务部门精心组织,各单位与部门密切配合主动作为, 五年内能耗增长低于生产规模扩大 1.91 个百分点,非生产性支出年均下降 1.39 个百分点,开源节流降本增效活动取得了显著效果。
4、开展 EVA 要素管理
      2010 年,国资委开始在中央企业全面推行经济增加值 EVA 考核,在提升考核权重的同时扩大考核范围,建立了以 EVA 为核心的价值管理体系。中国石油天然气集团公司转变管理目标,由利润管理转向价值管理,在推进 EVA 考核全面深入的基础上,开展了 EVA 要素管理,将 EVA 要素落实到具体部门、具体人员,各相关部门和人员结合工作实际,对 EVA 要素进行改进和提高。公司各单位根据业务范畴识别出可控关键要素、关键控制点,从而有针对性地建立内控指标,掌握本单位 EVA 关键要素运行动态,及时制定或调整本单位 EVA 关键要素管理办法。
      在普遍开展 EVA 要素管理改进的基础上,第二采油厂转变企业发展方式,从注重产量向注重效益转变,建设关键业绩指标体系,抑制企业过度投资与成本支出,将 EVA 进行要素分解,在分解 EVA 与其他效益类指标的同时,选定多种非财务类指标,将生产运行、人员管理与节能环保等相关指标层层分解下放,合理分配权重,使基层单位明确其对整体价值创造的贡献作用,将 EVA 考核压力层层渗透、责任层层落实,将企业上下融合贯穿到价值创造体系中。
      在 EVA 要素分解制定中,坚持以价值管理为导向,围绕企业内部价值链对EVA 进行要素分解,每年确定若干 EVA 要素作为重点改进项目。如,开展了“降低材料费,原材料消耗定额动态管理”“实施招标采购,降低通用工具采购费用”“保证效益主要来源,设定油气产量完成率指标”“控制成本消耗重点,设定作业区自用电量控制率指标”“对标创新能力水平,设定人均创新比率指标”“对标节能降耗管理水平,设定集输吨液耗电比率、泵水单耗比率指标”等 EVA 重点改善专项工作,以此为导向,依据 EVA 要素控制项目,第二采油厂组织机关各部室、厂属各单位健全完善了“厂、作业区(大队)、小队、班组、单站(井)”五级对标体系,将开发指标、生产指标、成本指标相融合,建立规范的“立标、对标、超标、奖标、再立标”的标杆管理工作流程,形成指标循序提升的良性运行机制,近五年在总井数年均增长 5.13%的情况下,实现用工人数零增长,材料费消耗年均降低 3.6%,综合能耗得到有效控制,取得了明显的经济效益和社会效益与环保效果。第二采油厂为大庆油田的转型发展、振兴发展做出了突出贡献。
5、推进财务信息共享
      为有效支撑业财融合高效运转的需要,积极搭建以“操作处理规范、业务流程标准、应用集成通用、信息反映多维、系统功能实用、技术架构开放”为主要特征的集成生产管理应用系统与企业管理协同工作系统的一体化财务信息工作平台(见图 1、图 2)。
一是应用财务基础管理集成平台、ERP(SAP)系统。利用平台与系统建立起会计集中管控与全过程业务监控体系,由业务端填制基础标准票据,编制推导规则,通过自动过账科目实现会计自动核算,仅由财务人员维护个性化核算,实现财务业务一体化,同时细化了核算结果。二是应用资金管理平台。实行线上司库管理,整合资金预算、资金计划、资金结算,实现资金集中收付、零现金管理, 在规避资金风险的同时,提高了资金运转效率。三是推进 ERP 2.0 与 Fmis 融合应用。基于业务一体化和全生命周期管理思路,在 ERP 1.0 的基础上完善了业务链条,新增了项目全生命周期、设备全生命周期、仓储管理、质量管理、资产管理等业务模块,并与其他相关系统高度集成,形成了完整的企业信息化管理闭环流程;同时,根据组织架构与生产流程的实际情况,细化成本核算,归集不同部门、开采区块的成本和费用,实现了成本“核算分解到底、责任落实到人”的精细化管理,提高了成本核算的准确性和相关性。
       与此同时,为降低管理成本、提高管理质量与效率,大力推进财务系统与其他系统的集成应用,合理分配利用现有数据资源,在生产、人事、计划、考核等业务系统与财务系统搭建纽带,实现数据交换共享,在信息化层面,进一步推进业财融合。借助推进业务与财务信息化建设,第二采油厂全面实现了财务结算付款在线审核、“一键式”报表自动生成、预算发布控制、财务业务集成等功能, 达到了业务票据标准化、业务办理流程化、账务处理集成化的财务信息化要求, 进一步提升财务管理效率和工作质量。通过加强前端参与、业务集成,全面使用标准化业务单据,财务凭证集成率位居油田前列;通过合规合理安排岗位兼职, 目前单一会计核算主体使用财务人员平均 1.7 人,低于行业要求 3 人(审核、会计、出纳)的标准,人员配置效率位居油田首位。
模块 FMIS 票据系统 成本核算 ERP 资金管理
主要功能
财务核算与财务报表
标准单据制作与传递;内部控制与
审批流程
预算、作业过程、油气区块等专项核算与归集
原材料、固定资产、油气资产等业
务集成处理
资金计划与资金结算业务处理;现金流量管控

 












图 1 财务基础管理集成平台









图 2 财务系统与其他系统的集成应用
6、应用管理会计报告支持经营管理
       第二采油厂依据全过程管理理念,重点在财务评价管理体系的指标设置、过程控制以及持续改进方面下工夫,依据企业管理会计工具的应用情况,编制相应的管理会计报告,涵盖全面预算管理、战略成本管理、EVA 要素考核评价与标准成本管理,并且形成了“预算管理—成本控制—考核评价—修订标准”往复循环的闭环流程,构建了不断优化的财务管理生态模式,形成了一整套财务报告与评价信息的编制与应用体系(见图 3)。
       在企业管理会计报告的编制方面,综合油田开发、生产运行、人员设备等各类数据指标对生产经营情况进行分析,按月度编制生产经营分析报告,探索规律与趋势,及时排查经营风险;按季度在厂长办公会议做生产经营汇报,为管理层决策提供参谋建议,适时调整经营策略;编制半年度财务报告,分析总结工作推进情况,定期汇总典型经验;编制年度业绩报告,分析汇总全年开发、生产、经营数据,为下步工作安排做好铺垫。同时,不定期做专题分析报告,有针对性地对重难点问题提出意见建议,充分发挥了财务评价对提升经营管理水平具有源头导向和过程抓手的“双重”作用。在指标建设环节,与厂目标愿景紧密联系,定量指标与定性指标、结果性指标与过程性指标、财务绩效指标与财务能力指标相结合,强化源头导向作用;在评价过程环节,注重多维评价手段并举,强化过程控制作用,提升精益管理程度;在结果分析环节,注重延伸至业务前端和深入至底层责任单元,同时将分析结果应用于财务评价的其他环节。












图 3 管理会计报告体系
       在运行机制保障方面,对财务评价过程中指标设计、数据收集、过程分析、结果反馈等各个环节的业务流程进行了全面梳理和优化,对于结构化流程,借助信息系统进行固化。同时制定财务评价操作手册、财务内部控制评价手册等相关配套制度,年度逐级签订业绩合同,鼓励开拓内部劳务互供、加大节能降耗、创收增效、重大费用节余奖励力度,2016 年兑现专项奖金 400 万元,确保财务评价有效指导企业经营方向。
       与此同时,还定期就财务评价的应用、指标内涵、业务流程、系统操作以及评价结果分析等事项开展培训交流,巩固财务评价专业基础知识。邀请高校等科研机构和业内专家举办专题讲座,拓展财务评价的外延知识,开展生产经营典型经验推广活动,树立标杆典型单位,强化典型经验推广应用,绩效管理导向作用显著增强,促进企业内部各单位经营管理水平持续提升。
       通过财务评价工作的不断深入,大力发掘控本潜力点与增效增长点,适时通过财务经营政策调整工作重心,突出质量效益导向。仅 2016 年累计节水 422 万方、节电 8072 万千瓦时、节气 1411 万立方米,修旧利废创效 7610 万元,全年实现控本增效 15043 万元。
7、落实管理会计人才培育规划
      塑造文化引领人才成长。近年来,财务资产系统在“开源保稳产、降耗促达标”总体思路的指引下,“诚信敬业、笃学精技、自律尽责、和谐进步”的团队精神,“平和心态、均衡营养、适度运动、充足睡眠”的健康基石,以及“厚德载物、上善若水、至真至善至美”的人生哲学。把积极健康向上的生产生活理念灌输给各级财务人员,形成了独特的文化理念,有效促进了精神面貌的焕然更新和队伍士气的提振,使队伍凝聚力和战斗力不断增强。加强培训促进人才成长。从重点工作推进、业务发展开拓、综合素质培养出发,编制了第二采油厂《财务资产造价系统“十三五”发展规划学习读本》,既突出管理会计理念和知识等实务能力培养,也描绘共同愿景,明确任务目标,谋划系统发展蓝图。开展各类培训与业务交流,针对全面预算、成本分析、效益评价与绩效考核等内容,对业务人员进行必要的管理会计知识培训,侧重安排管理会计的学习交流内容,鼓励会计人员学习掌握管理会计相关知识并运用于工作实践,将业财融合分解落实到业务与财务两端。同时,与财经高等院校合作举办财务培训班,结合企业经营管理趋势,重点培训成本与管理会计内容,包括成本管理与核算会计、规划与决策会计、控制与业绩评价会计,尤其是在提升队伍素质能力和各人成长发展方面,培训重点还介绍 20 世纪 80 年代以来成本管理会计取得的新进展,学习重点掌握作业基础成本管理会计和战略成本管理会计的内容。战略成本管理会计则包括战略成本管理、战略决策分析、战略目标规划、战略业绩评价等,具体方法包括战略定位分析、价值链分析、战略成本动因分析、目标成本计算、平衡计分卡等。提升了所属单位财务人员理论素养和管控水平。选拔重用加速人才成长。通过公开竞聘、岗位交流、基层锻炼等多种形式,选拔综合素质高、业务技能过硬的财会人员担任预算、成本、稽核评价等重要管理岗位。近三年把有闯劲、有创造力的年轻人充实到管理会计岗位共计 14 人,占全体人员比重的 21%,经过实际工作历练,目前已有多人成长为管理会计工作的业务骨干。鼓励财会人员提升学历职称水平,尤其是参加研究生学习,开阔视野,提升包括管理会计在内的业务知识、理论水平和专业素质,为管理会计体系建设储备人才资源。目前,通过从高等院校引进大学生,以及选派到美国、加拿大等国家的大学进修深造等举措。较好地提升了财会队伍的整体素质与能力。近年公开发表在期刊中的关于对标管理、加强“三基工作”与开展综合挖潜降本增效,以及队伍建设等方面的论文与成果,展现了第二采油厂财务管理人员深入基层调研与督导、深刻分析与解难、深度探索与实践所取得的成果。
       目前,厂财会人员 65 人中,基本具有本科及以上学历,其中,具有教授级高级会计师职称 1 人,高级会计师 5 人,中级(会计师)19 人,初级(助理会计师)25 人;有的还具有注册会计师、税务师、资产评估师等职业资格;《基于财务主导的油田提质增效工程构建与实施》项目,获得由《国企管理》杂志和中国企业管理研究会、中国财政科学研究院共同主办的第二届全国国有企业财务管理创新成果(2016 年度)一等奖,《关于加强财务队伍素质能力建设的探索与实践》荣获第一届全国国有企业财务管理优秀论文(2015 年度)一等奖,《关于管理会计在企业中的探索与实践》荣获 2015 年度《中国总会计师》杂志评选优秀论文二等奖,中国石油财务系统以“从‘记账员’到‘参谋官’”为题,报道了大庆油田第二采油厂财务系统人才培养纪实。管理会计人才培养的加强,为体系建设的顺利实施打下了良好的基础。
四、应用管理会计推进业财深度融合管理实施效果
       通过持续开展管理会计工具应用推进业财融合的管理实践,初步构建了管理会计体系,取得了较好的管理效果。
(一)风险管控良好
       完善了内控体系建设,开展预算执行、成本控制、资金资产管理,以及财务“三基工作”等多方面跟踪检查,及时发现经营风险,堵塞管理漏洞,提升风险防控能力和水平,推进内控风险管理稳步提升,历年来内控检查无例外事项,第二采油厂内控管理手册作为范本参与油田公司内控流程的修订与制定。
强化了财务队伍建设,把财务系统打造成全厂开源节流降本增效工作的“司令部”,大成本数据的“集散地”,经营效益的“枢纽中心”,构建系统文化理念,有效推动了财务工作的转型,实现了财务队伍素质能力的整体提升,在大庆油田各年度总结评比中连续四年荣获“财务管理先进单位”一等奖。
(二)经济效益显著
       在实施财务会计转型,强化管理会计实践中,第二采油厂深入推进开展成本效益综合挖潜工程,优化资源配置,管控投资总量与方向,五年来,减少无效投资 7300 万元,节约干粉用量 3.82 万吨,折合人民币 5.4 亿元;实施措施控注、控液、调参、转型、低温集输、分段改造等挖潜举措,累计节电 26274 万千瓦时、折合费用 17078.11 万元,节气 9382 万立方米、折合费用 1405.51 万元;加强修保示范基地建设,深挖修旧利废潜力,以修复产品按新材料价值的 50%核减修旧成本折算修旧效益,累计实现创效 19234 万元;各类各项指标逐年向好,第二采油厂整体工作呈现新气象,实现了可观的经济效益。
(三)社会效益巨大
        以可持续的能源供应保障国家能源安全。第二采油厂持续稳产 900 万吨 30年,五年来实现连续 3 年产量递增,累计为国家供给原油 3508 万吨,为国家能源安全提供有力保障。
        以负责任的生产运营保障地方社会安全。第二采油厂负责属地萨南油田,五年来安全生产无重大责任事故,无重大环境污染,与公安协作重拳打击涉油盗油案件,有力维护了油田与地方安全稳定。
        以促民生的社会贡献稳定地方持续发展。五年来,第二采油厂共实现内部利润 507.56 亿元人民币,利税 46.71 亿元人民币。实现了大厂有大担当的责任使命,维护了国家稳定,助推了龙江经济发展。
        业财融合的做法,得到了广泛认同,为其它企业推进此项提供了有益借鉴。2013 年 3 月 28 日《中国石油报》报道了“向低成本要高效益——大庆采油二厂建设成本挖潜示范基地调查”。2016 年 4 月 19 日《中国石油报》报道了“产量大户如何效益突破——大庆长垣老区采油二厂应对油市寒冬控本增效的调查”, 记者点评“2015 年,采油二厂全年实现措施节水、电、气共 7,173 万元,修旧利废总计创造效益 6,769 万元,上缴利润 92.4 亿元。作为大庆油田的产量大户,这些成绩放在以前可能不值一提,但身处油市寒冬,却是一份含金量十足的成绩单。”
五、经验总结与改进建议
随着社会经济和科学技术条件的不断发展,管理会计在全球进入了一个大变革和大发展的历史时期,在推进实施企业业务与财务深度融合,进一步提升企业管理水平和企业提质增效方面大有作为。2014 年 7 月 31 日,时任财政部部长楼继伟在中国总会计师协会组织的“中国管理会计系列讲座”上提出,争取在 3 至5 年之内,建立起与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系,在全国培养出一批管理会计师,推动加快管理会计人才能力框架、资格认证制度和评价体系等方面的建设;通过 5 至 10 年的努力,基本形成中国特色管理会计理论体系,基本建成管理会计指引体系,为推动中国经济转型升级服务,为提高单位资金使用效益服务,实现我国管理会计跨越式发展,在较短时间内接近或进入世界先进行列。
(一)推进业财融合发展的五点展望
党的十八届五中全会强调,实现“十三五”时期发展目标,破解发展难题, 厚植发展优势,必须牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。作为油气生产企业,面对低油价的严峻发展形势,管理会计发展的新趋势新机遇、新矛盾新挑战,以及第二采油厂推进业财融合的探索实践,我们认为当前业财融合发展依然存在着创新动力不足、推进程度不平衡、内外缺乏交互联动以及管理会计应用实践中出现的种种不足,所以必须确立新的发展理念,把思想和行动统一到新的发展理念上来,崇尚创新、注重协调、倡导绿色、厚植开放、推进共享,确保全面实现管理会计体系建设与推进业财融合事业发展的新要求, 综合分析第二采油厂运用管理会计工具方法推进业财深度融合的探索实践,我们以此提出进一步推进业财融合的五点展望。
       一是要以创新发展解决动力问题。当前,“创新”已经成为国家发展全局的核心要素,然而从企业业财融合的进展来看,依然存在着科技创新不到位、管理会计人才缺乏、考核机制不健全等不利因素。进一步推进业财融合必须继续挖掘人员的潜力与积极性,健全完善考核机制,鼓励科技创新,谋划重大专项实施, 为创新发展搭建助推器。
      二是要以协调发展解决不平衡问题。业务与财务出于工作职能和工作目标的差异,存在着天然的矛盾,然而如何改变业务与财务各从本位角度制定目标与执行工作,必须要按照协调发展的思路进行转变,运用管理会计的工具与方法,协调制定工作目标、协调执行工作流程、协调完成工作计划,形成“1+1>2”的有效业财融合,平衡地推进事业发展。
      三是要以绿色发展解决人与自然和谐问题。人民群众对清新空气、干净饮水、安全食品、优美环境的要求越来越强烈,国家也相继出台了更为严格的新《安全法》与《环境保护法》,油气生产企业肩负重大的安全环保责任,更要树立绿色发展理念、探索绿色发展路径,“既要金山银山,又要绿水青山,绿水青山就是金山银山”,为国家贡献清洁能源、为社会保障安全稳定、为人民群众构建和谐环保的自然环境。
      四是要以开放发展解决内外联动问题。在当前企业管理现状中,业务与财务没能有效跳出职能框架,内外联动,就必须要以开放的态度学习先进的技术手段与经验方法,跳出职能圈、跃出体制圈,通过完善体制机制、改造工作流程、打通产业链,实现“共享、共进、共赢”,切实解决内外联动的问题。
       五是要以共享发展分享发展成果,业财融合的基础在于管理会计知识与工具方法的普及应用,然而当前依然着管理会计分析不到位、报告不到位、应用效果不到位的痛处、难处,在大数据应用的趋势中,业财融合要突出共享发展,将油气生产企业的油田开发、生产运行、人力资源、企业管理形成有机统一的整体, 以共享发展理念推进整体管理水平提升,让企业员工、人民群众感受更多的“获得感”。
(二)业财深度融合而形成的四点共识
近年来,第二采油厂运用管理会计推进业务与财务深度融合的管理创新实践见到了良好的效果,总结有以下四点共识:
       一是突出财务主导,致力于精细谋划顶层设计,运用系统工程理论,创新实施了以“六化六抓”为总体路径和方法的的油田成本效益综合挖潜工程,为“十三五”打好提质增效攻坚战提供了强力支撑,创出了成本效益综合挖潜之路。
       二是突出业财融合,致力于打通界限强化管理,应用管理会计工具与信息化手段,梳理整合企业经营价值链,构建了油气生产单位集成从地下到地面、从技术到管理、从生产到经营的全过程、全价值链、全要素一体化综合挖潜模式。
       三是突出资源整合,致力于总结经验凝聚合力,组织编制了第二采油厂《开源节流·降本增效典型经验与案例》,总结推广先进管理经验与案例,将压力层层专递、任务逐级落实,顶层设计、系统推进,党政工团齐抓共管,实现业财有机融合,推进了开源节流降本增效工作开展。
       四是突出队伍建设,致力于人才培养强化素质,组织编撰了第二采油厂《财务资产造价系统“十三五”发展规划学习读本》,系统总结“十二五”工作,凝聚群智绘就“十三五”发展蓝图,展现财务资产造价系统特色文化理念,建设高素质财务管理人才队伍,瞄准一流目标,强化站排头立标杆意识,推进管理会计体系建设,实现业财深度融合。
然而,目前第二采油厂所做的财务管理实践工作仍然处于起步阶段,财务人员应深刻认识形势,坚定发展信心,发挥科技与管理创新在油田开发与生产运行、提升发展质量与管理效率,逐渐探索与开拓管理会计体系建设内涵与外延, 建立完善财务共享中心,破除“信息孤岛”,达到“按需求数”的境界;继续推进业务与财务深度融合,提升管理会计的效能,使管理会计报告将商业模式和价值创造动因置于中心位置,找到财务会计和管理会计的连接点,综合体现会计信息的如实反映与相关性的统一,为企业经营管理决策提供有效的信息依据,着力破解制约企业经营管理与发展的瓶颈难题。
(三)进一步开展业财融合的四点建议
       有感于此,当前和今后一个时期,是全面深化业财融合发展的攻坚期,完成好抓谋划、抓统筹、抓落实的艰巨任务,才能为业务与财务深度融合夯基垒台、让系统发展积厚成势,不断把事业推向前进。
       第一,突出问题导向,着力抓难点、补短板。现在企业面临改革转型发展的问题,需要啃骨头、打攻坚战,企业业财融合要为促进企业改革与转型升级服务,只有破字当头、迎难而上,针对突出问题亮出规划改革之剑,尚未推出的举措要加快突破推进,已经推出的举措要加快落实落地,才能改到实处、收到实效。
       第二,鼓励探索创新,着力抓试点、求突破。靠试点探索业财融合发展,以重点突破带动全局,与健全完善制度主动衔接、同步推进,使推进工作既拓展创新空间,又沿着合规轨道稳健前行。加强试点工作统筹,及时评估试点的成效、经验和问题,对证明行之有效的经验和做法及时推广应用,就能由点及面、重点突破,形成总体效应。
       第三,强化精神动力,着力抓宣传、聚共识。越是在矛盾交织、问题叠加的攻坚期,越需要找到思想的共鸣点、利益的交汇点,找到推进业财融合发展的最大公约数。广大的业务管理人员和财务工作者中蕴藏着无穷智慧,具有创新创造的巨大潜能。要尊重基层首创精神,总结推广基层创新典型,就能集众智、汇众力,让改革创新的源泉充分涌流。
       第四,实施“一把手”工程,着力强推力、有保障。《会计法》赋予了企业行政领导作为企业财务管理第一责任人的职能,所以推进管理会计体系建设与业财深度融合,提升企业管理质量与效率,必须强调要求党政“一把手”提升抓改革、抓管理创新的能力与素质,认清油田企业面临的形势与任务,清楚肩上的责任与使命担当,强调“关键少数”的关键作用——有担当。切实加强财务经营管理知识学习,增强成本效益意识,采取革命性措施进行全面深化改革,开展全员、全过程、全价值链的开源节流降本增效。
       改革创新始终都是决定事业成败的重要关键词,改革创新关头勇者胜,气可鼓而不可泄。无论是闯关夺隘,还是爬坡过坎,改革创新比的是毅力,拼的是实干。抓住全面深化改革时代机遇,科学谋划、统筹协调、狠抓落实,强力推进业财融合的进一步发展,我们必将在这条路上行稳致远,抵达全新的发展境界。




 

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